무엇을 재기로 정했는가 — 전술이 목표로 내려앉는 자리

앞 편은 어느 조직에서 요구사항이 시작되느냐가 곧 그 회사의 전략이라는 데까지 왔다. 그러면서 제품 담당자의 애로 다섯 가운데 마지막 것 — 추진할 근거를 숫자로 대지 못하는 상태 — 을 이 편으로 넘겼다.

그 자리를 채우려면 전략이 내려오는 경로를 두 번 따라가야 한다. 한 번은 「그래서 무엇을 할 것인가」로, 한 번은 「무엇을 재서 됐다고 할 것인가」로 내려온다. 앞쪽이 전술이고 뒤쪽이 목표이며, 하나만 내려오면 남는 것은 과업 목록이거나 구호다.

발표를 걷어내면 논리만 남는다

전술이 승인되는 방식이 먼저 바뀌었다. 예전에는 기능 조직의 안건이 방향 보고와 실행 계획 보고와 투자 심의를 거쳐 순차로 올라갔지만, 지금은 실무와 경영진이 한자리에서 요약본 하나를 놓고 판정하는 쪽으로 옮겨 가고 있다. 한 대형 상거래 기업에서 시작해 널리 알려진 형식이 그 예다 — 발표 자료를 띄우는 대신 참석자가 여섯 장짜리 서술형 문서를 먼저 읽고 회의를 시작한다.

이 형식이 노리는 것은 하나다 — 말솜씨와 도표의 인상으로 본질이 가려지는 것을 막고 문장으로 이어지는 논리를 쓰게 만드는 것이다. 슬라이드의 낱말 몇 개는 발표자의 설명이 채우지만, 문장은 스스로 서지 못하면 그 자리에서 무너진다.

여섯 칸의 절반이 「지금 하려는 일」 밖을 가리킨다. 배경과 사업 현황과 배운 것이 비면 나머지 셋은 판정할 수 없는 상태로 제출된다. 한 장짜리 축약본은 여기서 파생됐고, 배경과 문제 정의, 대상 고객, 핵심 전술, 성공을 재는 값, 첫 범위를 담는다.

과업을 건네는 회의와 문제를 건네는 회의

형식이 바뀌어도 담기는 내용이 그대로면 승인 방식만 새로워진다. 갈리는 것은 회의에서 무엇이 오가느냐다.

세 번째 줄이 앞의 두 줄을 만든 결과다. 할 일을 지정받으면 판단의 여지가 없어 실패해도 책임질 근거가 없고, 그러면 다음번에도 지정받는 쪽이 편해진다. 앞 편의 애로 첫째가 회의실 안에서 벌어지는 모습이다.

과업을 세우는 자리도 같다. 요구사항이 한 사람에게 모이면 다른 직군은 요구를 전달한 사람일 뿐 가설을 세운 사람이 아니다. 풀 문제를 먼저 공유하고 조직이 함께 가설을 내야 주인이 생긴다.

검증을 건너뛰어도 되는 자리

전술 설계의 전제는 하나다. 제품 개발서로 널리 읽히는 책이 세운 것인데, 떠오른 착상은 절반 넘게 버려지고 살아남은 것도 몇 차례 다듬은 뒤에야 쓸 만해진다는 관찰이다. 그래서 기본값은 작게 만들어 확인하고 고치는 반복이다.

예외도 하나다. 결제나 정산처럼 고객이 당연히 있어야 하는 것으로 여기는 구색은 원하는지 물어 얻을 것이 없으므로 곧바로 설계로 가는 편이 낫다. 다만 이 예외를 넓게 잡으면 모든 기능이 공리가 된다 — 기준은 우리 팀의 확신이 아니라 그것이 없을 때 고객이 떠나는가다.

목적과 목표를 갈라 두는 이유

전술이 정해지면 그것으로 무엇을 이룰지를 적는데, 이 자리에서 방향을 가리키는 말과 결과를 가리키는 말이 섞인다. 방향은 「처음 들어온 고객이 겪는 절차를 다듬는다」처럼 정성적으로 쓰고, 결과 쪽은 「등록까지 걸리는 시간을 닷새 안으로」처럼 값과 단위를 붙인다. 앞의 것만 있으면 언제 끝났는지 알 수 없고, 뒤의 것만 있으면 왜 그 값을 골랐는지 설명하지 못한다.

둘은 더 위와 더 아래를 함께 세울 때 제자리를 찾는다.

앞의 세 칸은 구체적이 되는 것이 아니라 뒤로 갈수록 반박 가능해진다. 비전은 반박할 수 없고 목적은 논쟁거리이며 목표는 참과 거짓이 갈린다. 뒤의 두 칸은 축이 다르다 — 과업은 명제가 아니라 할 일이고, 마지막 칸은 그 앞을 채점하는 자리다. 잰 값이 없으면 앞의 넷은 전부 주장으로 남는다.

계기판을 볼 것인가 경로를 볼 것인가

목표를 관리하는 방식은 크게 둘인데, 하나가 옳은 것이 아니라 보는 대상이 다르다.

앞의 세 줄은 운용의 차이지만 넷째 줄은 결과의 차이다. 지표 중심으로 「기업 고객 매출을 삼십 퍼센트 늘린다」를 세우면 아래로 영업 활동량과 마케팅 노출량이 붙고, 목적·핵심결과 방식으로 「배달 품질이 다르다는 것을 고객이 알아보게 한다」를 세우면 재주문 비율과 평점과 약속 시간을 지킨 비율이 붙는다. 앞은 우리가 한 일을 세고 뒤는 고객에게 달라진 것을 센다.

목표가 목표이기 위한 일곱 조건

좋은 목표에 붙는 조건이 일곱이나 되는 이유는 목표가 한 문장이 아니라 조직과 주기와 추적 방식을 함께 갖춘 장치이기 때문이다.

둘째 조건이 무너지면 셋이 함께 무너진다. 산출물을 성과 자리에 놓으면 3번은 연결할 상위 값을 잃고, 5번은 추적할 대상이 없어지며, 7번은 물을 책임이 사라진다. 「온보딩 시스템을 출시했다」와 「등록 리드타임을 닷새 안으로 줄였다」의 차이가 이 조건의 전부다.

지표는 로그에서 나온다

목표를 정량으로 쓰기로 했다면 값이 어디서 나오는지를 설계해야 하는데, 여기서 순서가 뒤집혀 화면을 다 만든 뒤에 「이제 무엇을 재지」를 묻는 일이 잦다.

먼저 지표에는 층이 있다. 예산과 인력이 계획대로 들어갔는지, 일이 중간까지 굴러왔는지, 들인 것 대비 결과물이 나왔는지, 그것이 무엇을 바꿨는지를 각각 보는 값이다. 네 층은 난이도가 아니라 시점이 다르다 — 앞의 둘만 보는 조직은 매주 보고할 것이 있지만 분기가 끝나도 달라진 것을 말하지 못한다. 맨 위에 무엇을 둘지는 회사의 처지가 정한다.

앞의 두 줄은 상대가 같고 셋째만 다르다. 앞의 둘은 밖에서 돈을 받기 위한 증명이고 셋째는 안에서 남기기 위한 증명이라, 같은 가입 수치가 성장의 근거도 되고 매출의 앞단도 된다. 상위 값을 정하지 않은 채 하위 지표부터 모으면 누구에게 무엇을 증명하려던 것인지가 남지 않는다. 값을 정했으면 그것이 어느 기록에서 나오는지를 정한다. 기록은 두 종류이고 성질이 반대다.

네 번째 줄의 두 칸은 같은 실수의 앞뒷면이다. 화면 사건을 서버 기록으로 정의하면 찍히지 않는 값을 기다리게 되고, 앱의 기록을 전수라고 믿으면 구버전 이용자만큼 빠진 값을 전체로 읽게 된다. 어느 쪽이든 대시보드는 숫자를 보여 주지만 그것은 다른 것을 세고 있다.

그래서 지표를 세우는 일은 문제 정의에서 시작해 가설을 세우고, 잴 값을 정의하고, 이용자가 그 값을 만드는 지점을 짚고, 값들의 인과를 나무 모양으로 세운 다음, 개발 요건에 반영하고 품질을 확인한 뒤에 대시보드에 올리고, 거기 쌓인 것을 읽어 분석하는 데까지 간다. 순서가 어긋나면 재고 싶은 값과 찍히는 값이 다른 채로 분기가 지나간다.

이렇게 정의한 값은 시리즈 밖에서 다시 쓰인다. 기획 공정을 다루는 다른 시리즈의 운영 단계는 내보낸 뒤의 결과를 다음 탐색으로 되돌리는 자리다. 값을 무엇으로 정의할지가 이 편의 몫이고, 그 가운데 무엇을 하나로 삼을지는 그 편의 몫이다.

이 편이 쓴 용어

지도편이 모아 둔 어휘 가운데 이 편에서 쓰인 셋과, 원본이 이름을 따로 붙여 둔 하나다.

정리

세 가지가 이 편에 남는다.

첫째, 형식이 책임의 자리를 바꾼다. 읽는 문서로 승인 방식을 바꾸면 빈 칸이 드러나고, 문제와 기준을 건네는 회의로 바꾸면 성패가 제품 조직에 남는다. 과업을 건네는 회의는 아무도 책임지지 않는 상태를 유지한다.

둘째, 산출물을 냈다는 것은 성과가 아니다. 「출시했다」는 날짜만 지나면 참이 되는 문장이라 판정을 면제해 주고, 목표 자리에 앉으면 상위 목표와의 연결도 추적도 책임도 사라진다.

셋째, 잴 수 없는 목표는 목표가 아니라 목적이다. 잴 수 있으려면 어떤 기록에서 값이 나오는지가 개발 전에 정해져 있어야 하고, 그 순서를 놓친 분기에는 답이 남지 않는다.

다음 편은 이 목표를 실제 작업으로 옮기는 자리를 다룬다. 가설을 세우고 검증을 설계하는 방법, 이용자의 이야기 단위로 요구사항을 적는 방식, 내보내고 되돌아보는 절차가 거기서 갈린다.