직급이 하던 일을 누군가는 해야 한다 — 직책과 조직문화

앞 편은 팀이라는 낱말의 안쪽을 봤다. 다듬는 일에 끝이 없다는 것, 좋고 나쁨을 성과 하나로 가를 수 없다는 것, 형태가 자주 바뀌는 조직일수록 그 일이 잦아진다는 것이었다.

이 편은 그 팀 안에서 사람들이 서 있는 자리를 본다. 한 사람은 팀에만 속해 있지 않다. 맡은 일의 영역이 있고, 조직도상의 계급이 있으며, 그것과 또 다른 책임의 이름이 있다. 셋이 뒤섞여 쓰이는 탓에 자기가 무엇을 근거로 무엇을 요구받는지가 흐려진다.

이 편이 답할 질문은 하나다. 계급으로 역할과 순서를 정하던 조직에서 그 계급을 걷어 내면, 계급이 하던 일은 어디로 가는가.

⚠️ 점선이 이 편의 주장이다. 세 이름이 나란히 놓여 있지만 팀을 묶는 데 힘을 보태는 것은 둘뿐이다. 다만 아무 일도 하지 않는다는 말과 없어도 된다는 말은 다르며, 그 차이는 마지막 절에서 드러난다.

하나는 일의 이름이고 하나는 계급의 이름이고 하나는 책임의 이름이다

세 낱말을 가르는 기준은 각각이 무엇에 붙는가다. 일에 붙는 것이 있고, 사람에 붙는 것이 있고, 맡은 몫에 붙는 것이 있다.

이 표가 말하는 것: 가운데 줄만 비유가 성립하지 않는다. 경기에 나가는 팀에는 등급으로 서열을 매기는 장치가 없어도 누가 무엇을 하는지가 정해지기 때문이다. 이것이 우연한 빈칸이 아니라는 것이 다음 절의 내용이다.

직무를 아는 것이 왜 필요한지도 여기서 나온다. 옆 사람이 무슨 일을 하는지 알아야 업무를 나눌 수 있고, 나뉘어야 각자가 자기 일에 집중하며, 그래야 조직의 효율과 성과가 오른다. 순서가 반대로 가지 않는다. 성과를 올리려는 압력에서 시작해 역할을 나누면 그 기준이 일의 성격이 아니라 급한 정도가 된다.

셋 가운데 하나는 팀을 묶는 일에 끼지 않는다

같은 세 낱말을 팀 빌딩이라는 목적 하나로 다시 재면 값이 고르지 않다.

이 표가 말하는 것: 가운데 칸이 비어 있는 것은 직급이 나쁘다는 뜻이 아니라 하는 일이 다르다는 뜻이다. 직급은 결정의 순서와 보상의 근거를 정할 뿐 같은 목표를 보게 만들지는 않는다. 다만 계급이 뚜렷한 조직에서는 위에서 정하면 아래가 따라오므로 정렬이 이미 되어 있는 것처럼 보인다.

세 이름은 같은 종류의 이름이 아니다

제품을 맡는 자리를 부르는 이름 셋도 같은 층에 있지 않다. 하나는 자리의 이름이고 하나는 일의 이름이며 남은 하나는 아직 정해지지 않았다.

이 표가 말하는 것: 세 번째 줄의 미결 상태가 혼란을 만든다. 어떤 회사는 팀을 이끄는 자리로 쓰고 다른 회사는 제품 하나를 맡는 일로 쓰는데, 어느 쪽이 틀린 것이 아니라 아직 굳지 않은 것이다. 이 갈래를 조직도와 전략의 층에서 다룬 편이 따로 있다 — 직함과 조직과 전략의 세 층이 네 직함을 시점과 책임 두 축으로 갈랐다. 그쪽이 회사가 무엇이라 부르는지를 물었다면, 이 편은 그 이름이 무엇의 이름인지를 묻는다.

직급은 이 목록에 들어오지 못한다. 제품 매니저와 제품 오너가 일하는 조직에서는 계급 자체가 성립하기 어려운데, 오 급 제품 매니저나 삼 급 제품 오너 같은 말이 어색하게 들리는 것이 그 증거다.

네 가지를 적어 놓고 보면 전부 같은 항목이다

계급이 하던 일을 사람이 직접 한다면 무엇을 하는 것인가. 팀을 다듬는 기본 요소로 흔히 넷을 꼽는데, 갈라 놓고 보면 같은 하나로 수렴한다.

이 표가 말하는 것: 네 항목이 전부 말을 주고받는 방식에 관한 것이고 제도를 고치는 항목은 없다. 계급이 있는 조직에서는 상당 부분이 위계를 타고 저절로 흘렀고, 그것이 사라지면 항목마다 사람이 시간을 들여야 한다. 팀 빌딩의 비용이라 부를 만한 것의 실체가 이 시간이다.

피드백은 상대의 성과 수준에 따라 방향이 갈린다.

이 표가 말하는 것: 두 줄의 시제가 다르다. 위쪽은 앞으로 생길 경험을 설계하는 일이고 아래쪽은 이미 있었던 일을 제대로 값 매기는 일이다. 잘하는 사람에게 앞으로의 계획만 말하고 지난 몫을 짚지 않으면, 일이 몰리는 쪽에 인정만 빠지는 상태가 된다.

팀의 상태를 바꾸는 것은 네 가지 조건이다

앞의 넷이 하는 일이라면 아래 넷은 그 일이 놓이는 조건이다.

이 표가 말하는 것: 첫째 칸과 둘째 칸이 짝이다. 비전은 눈에 보이게 만들어야 나눌 수 있고 목표는 잴 수 있어야 다툼을 줄이는데, 둘 다 머릿속에 있는 것을 밖으로 꺼내는 작업이다. 꺼내지 않으면 각자 다르게 이해한 채로 같은 말을 하게 되고, 그 어긋남은 결과가 나온 뒤에야 드러난다.

셋째 칸에는 단서가 붙는다. 다양한 사람을 모아 둔 목적이 목표에 있으므로 다름을 존중한다는 말이 각자 알아서 하도록 둔다는 뜻이 되면 곤란하다. 재는 척도는 공통이어야 한다.

방향이 회사와 어긋나면 잘 굴러갈수록 멀어진다

팀을 다듬기 전에 확인할 것이 둘 있다. 회사의 목표와 방향에 맞는가와 전사 조직문화에 부합하는가이며, 둘 다 팀 바깥을 보라는 요구다. 첫 단추가 잘못 끼워졌을 때 벌어지는 일이 이 둘을 먼저 두는 이유다.

⚠️ 이 흐름에서 팀 내부가 나빠지는 단계는 하나도 없다. 팀은 목표를 향해 잘 달리고 결속도 소통도 좋다. 그런데 그 목표가 회사의 방향과 어긋나 있으면 잘 굴러갈수록 조직 전체에서 멀어진다. 앞 편이 부서끼리 벽을 세우는 현상으로 소개한 낱말이 여기서는 원인이 아니라 결과의 자리에 놓인다.

그래서 스스로에게 물을 세 가지가 남는다.

1. 회사의 방향과 목표를 계속해서 확인하고 있는가.
2. 우리가 가는 길이 그것과 맞는지 수시로 맞춰 보고 있는가.
3. 나 자신은 그 비전에 강하게 정렬되어 있는가.

앞의 둘은 확인 절차를 묻지만 셋째는 확인하는 사람 자신의 상태를 묻는다. 스스로 납득하지 못한 방향으로 팀을 정렬시키려 하면 그 어긋남이 말투에서 새어 나온다.

말하는 기술은 태도가 아니라 비용의 문제다

지금까지 나온 것이 전부 소통에 걸려 있으므로 그 소통을 이루는 기술을 따로 갈라 둔다.

이 표가 말하는 것: 첫째 줄과 넷째 줄이 서로를 설명한다. 칭찬에 나쁜 것이 없는 이유는 그것이 사람을 향하기 때문이고, 피드백에 좋은 것이 없는 이유는 그것이 일을 향하는데 듣는 쪽에서는 사람을 향한 것으로 읽히기 때문이다. 건설적인 피드백이 어려운 것은 기술이 부족해서가 아니라 그 두 방향을 듣는 쪽이 구분해 주기를 기대해야 하기 때문이다.

이 자리에서 실무로 굳은 요령이 넷 있다.

1. 다양성을 인정하고 사람마다 방식을 달리한다. 같은 말을 같은 방식으로 전하면 어떤 사람에게는 닿지 않는다.
2. 모른다고 말하기 전에 알아보려는 노력을 먼저 한다.
3. 기록한다. 모두가 바쁘므로 소통 중에 남기지 못했다면 끝나고라도 남긴다.
4. 자신을 탓하지 않는다. 상처받지 말고 감정으로 대응하지 않는다.

셋째가 가장 자주 빠진다. 말로 합의한 것은 그 시점에는 분명하지만 양쪽이 다르게 기억하기까지 며칠이 걸리지 않는다. 앞 절이 목표를 잴 수 있게 만들라고 한 것과 같은 이야기이며, 대상이 주고받은 말일 뿐이다.

같은 네 축으로 재야 세 조직의 차이가 보인다

지금까지의 이야기가 얼마나 필요한지는 조직마다 크게 다르다. 국내에서 성격이 뚜렷하게 갈리는 세 유형을 같은 네 축으로 재면 그 차이가 드러난다.

이 표가 말하는 것: 왼쪽 열과 오른쪽 열이 네 축 모두에서 정반대다. 왼쪽은 갈등이 없고 팀 빌딩에 힘이 들지 않으며 소통 비용이 낮은데 오른쪽은 셋 다 반대다. 가운데 열은 두 극단의 중간이 아니라 두 성질이 겹쳐 있는 상태다.

🔴 세 열을 하나로 합치면 이 표가 말하는 것이 사라진다. 국내 조직문화를 한 줄로 요약하려는 순간 왼쪽의 「갈등 없음」과 오른쪽의 「갈등 상시」가 서로를 상쇄해 「갈등이 어느 정도 있다」가 되는데, 그런 조직은 세 열 어디에도 없다. 이 비교의 값은 평균이 아니라 폭에 있다.

두 번째 줄이 이 편의 앞부분과 이어진다. 왼쪽에서 팀 빌딩에 힘이 들지 않는 이유로 직급이 지목되어 있다. 누가 무엇을 맡는지가 정해져 있어 역할과 기대를 조율할 일이 생략되기 때문인데, 곧 직급은 팀을 묶지 않고 팀을 묶을 필요를 줄인다. 오른쪽 열의 비용도 같은 이치다. 계급이 정해 주던 것이 없으니 역할도 기대도 매번 사람이 맞춰야 하고, 그 일이 곧 앞 절들이 나열한 항목들이다. 소통 비용이 크다는 말은 계급이 하던 일이 소통 쪽으로 옮겨 왔다는 뜻이다.

⚠️ 이 비교는 국내 세 유형에 한정된다. 국경을 넘는 조직에서 같은 축을 재면 다른 그림이 나오며 그것은 뒤쪽 두 편이 맡는다.

이 편이 쓴 용어

지도편의 용어표가 이 편에 맡겨 둔 낱말은 넷이다. 그 표가 여덟 편에 공통으로 통하는 뜻을 적었다면, 아래는 자리와 조직문화의 문맥에서 그 말이 가리킨 것을 적는다.

다섯 편이 쌓아 온 것을 되짚으면 이렇다. 편2는 무엇을 위에 둘지, 편3은 그 값을 어떻게 셀지, 편4는 그것으로 무엇을 정했는지를 다뤘고, 편5는 그 일을 하는 사람들의 묶음을 봤다. 이 편은 그 묶음 안에서 각자가 선 자리를 봤다.

정리

세 가지가 남는다.

첫째, 세 이름 가운데 둘만 팀을 묶는 데 쓰인다. 직무는 상대를 이해하는 통로가 되고 직책은 정렬을 잡는 구심점이 되지만 직급은 그 일을 하지 않는다. 대신 직급은 팀을 묶어야 할 필요 자체를 줄인다. 두 문장이 모순이 아니라는 것이 가장 자주 헷갈리는 지점이다.

둘째, 팀을 다듬는 일은 네 항목으로 나뉘지만 넷 다 소통이다. 섞여서 교류하는 일도, 동료를 살피는 일도, 마주 앉아 이야기하는 일도, 피드백을 주는 일도 제도를 고치는 항목이 아니다. 그래서 이 일의 비용은 사람의 시간으로 지불된다. 계급이 가파른 조직에서 그것이 낮게 보이는 것은 계급이 미리 치러 두었기 때문이다.

셋째, 조직문화의 차이는 평균이 아니라 폭에서 읽는다. 같은 네 축으로 세 유형을 재면 소통 비용이 한쪽 끝에서 다른 끝까지 벌어지는데, 한 줄로 합치면 어느 조직에도 해당하지 않는 서술이 남는다. 자기 조직이 어느 열에 가까운지를 먼저 정해야 무엇이 자기 몫인지가 정해진다.

여기까지가 같은 언어와 노동 관행을 공유하는 국내 조직을 전제한 이야기였다. 다음 편은 국경을 넘는 조직에서 사람을 들이는 과정부터 프로젝트를 검토하고 추진하는 절차까지, 협업이 어떤 순서로 굴러가는지를 본다.