시작을 늦추면 나중이 빨라진다 — 글로벌 협업의 프로세스

앞 편은 한 사람을 부르는 세 가지 이름을 갈랐고, 계급이 하던 일이 사라지면 그 몫이 소통 쪽으로 옮겨 온다는 것까지 봤다. 같은 언어와 같은 노동 관행을 쓰는 국내 조직을 전제한 이야기였다.

이 편은 그 전제를 뺀다. 국경을 넘는 조직에서는 함께 일할 사람의 배경과 근무 시간대와 계약 조건이 모두 달라 앞 편이 말한 소통 비용이 한 번 더 커지는데, 그것을 감당하는 방식이 국내와 다르다.

이 편이 답할 질문은 하나다. 단계의 이름이 똑같은데 왜 다르게 굴러가는가. 사람을 들이고 역할을 나누고 프로젝트를 검토해 추진하기까지 절차의 겉모양은 거의 같은데, 각 단계에서 확인하는 것이 다르다.

⚠️ 네 갈래가 한 곳으로 모이는 것이 이 편의 주장이다. 넷은 서로 다른 국면이지만 각각이 무엇을 하는지 적어 놓고 보면 같은 방향을 향하며, 그 방향의 대가는 마지막 절에서 한 번에 모인다.

석 달이 걸리는 동안 확인하는 것은 성과가 아니다

사람을 들이는 데 단계가 다섯이나 여섯이고 석 달에서 넉 달이 걸린다. 단계마다 확인하려는 것이 달라 겹쳐서 줄일 수가 없다.

이 표가 말하는 것: 뒤로 갈수록 대화 상대가 인사 담당자에서 관리자로, 다시 함께 일할 동료로 옮겨 간다. 동료는 뽑을 권한이 아니라 함께 일할 부담을 갖고 앉아 있으므로 물어볼 것이 자격이 아니라 일하는 방식이 된다. 오른쪽 열도 같은 것을 가리킨다 — 꾸며 두었는지가 아니라 평소에 그렇게 하고 있는지를 묻는다.

실무 과제가 그 성격을 잘 보여 준다. 발표 자료를 내는 것이 아니라 프로젝트 관리 도구만 쓴다.

전체 일정을 도구의 로드맵에 세우고, 필요한 작업을 빠짐없이 만들고, 작업마다 담당자와 걸리는 기간을 넣고, 그것을 근거로 필요한 인원과 비용을 산출한다.

발표 자료는 결과를 보여 주지만 도구 위에는 과정이 남는다. 작업을 얼마나 잘게 쪼갰는지와 인원 산정이 무엇에서 나왔는지가 화면에 그대로 보인다.

기대를 문장으로 적어 놓으면 그것이 채점표가 된다

무엇을 기대하는지가 항목과 문장으로 적혀 있다. 관리자 쪽에서 보는 것이 셋이다.

이 표가 말하는 것: 세 항목이 모두 목표 자체가 아니라 목표에 닿게 만드는 방식을 묻는다. 첫째는 길을 아는지, 둘째는 사람을 붙이는지, 셋째는 길이 바뀌었을 때 다시 붙이는지다. 가운데 칸의 접착제라는 말은 자기가 붙는 자리가 따로 없다는 뜻이며, 앞 편이 직책을 팀 안의 구심점이라 부른 자리를 중심이 아니라 접착면으로 바꿔 말한 것이다.

개발과 디자인 리드 쪽에서 보는 것은 더 구체적이다.

이 표가 말하는 것: 다섯 가운데 넷이 도구와 숫자에 걸려 있고 마지막 하나만 말에 걸려 있는데, 그 마지막 항목의 내용이 앞의 넷이다. 이 기능을 이번 주기에 넣으려면 시간이 더 필요하다는 말은 배정과 예산을 읽지 못하면 나오지 않는다. 설명할 수 있다는 것이 앞 네 항목의 결과다.

네 가지 특이점이 모두 같은 것을 앞으로 옮긴다

국내와 다른 자리가 네 곳 있고, 원본은 각각에 그렇게 하는 이유를 붙여 두었다.

이 표가 말하는 것: 넷이 서로 다른 이야기처럼 보이지만 오른쪽 열을 이어 읽으면 하나가 된다. 뒤에서 드러날 것을 앞에서 확인하겠다는 것이다. 결정권자의 판단도, 예측 못 한 문제에서의 능력도, 투입 즉시의 성과도 본래는 일을 시작한 뒤에 알게 된다.

셋째 항목의 판정 방식이 특히 그렇다. 한 항목이라도 어긋나면 보류한다는 규칙은 점수를 더하지 않고 최솟값을 본다는 뜻이다. 평균으로 뽑으면 어떤 항목의 결핍이 다른 항목의 우수함에 가려지고, 가려진 그 항목이 나중에 그대로 문제가 된다. 넷째 항목은 그 대가를 함께 적어 둔 것이다 — 들이는 기준을 높이면 맞지 않을 때 바꾸는 문턱도 같이 낮아진다.

맡지 않을 것을 정해 두면 맡은 것에 전부를 쓸 수 있다

프로젝트를 맡는 자리가 프로그램 매니저와 프로젝트 매니저 둘로 나뉘어 있다.

⚠️ 두 갈래가 만나는 지점을 도식에 넣지 않았다. 자원을 처음 정하는 것은 위쪽이고 요청해 바꾸는 것은 아래쪽인데 잇지 않았다. 나뉜 자리를 보이는 것이 이 도식의 목적이다.

하지 않는 것도 함께 정해져 있다. 로드맵의 방향을 잡는 일, 처음의 자원과 이익을 정하는 일, 그리고 개발과 디자인 작업에 세부까지 관여하는 일이다. 앞의 둘은 위쪽 몫이고 마지막 하나는 아무의 몫도 아니다.

국내에서 이 자리가 프로젝트의 거의 모든 것을 검토하고 진행했다면, 여기서는 프로젝트 본연에만 집중하고 그 역할이 아닌 일이 들어오면 아니라고 말할 수 있어야 한다. 다만 자리를 비워 두는 데는 조건이 붙는다.

이 표가 말하는 것: 두 줄이 같은 일의 앞뒤다. 권한을 넘기는 것은 자리를 비우는 행위이고 관여 방식을 정리하는 것은 비운 자리에 누가 있는지를 적는 행위인데, 앞만 하고 뒤를 빼면 세부에 관여하지 않는다는 원칙이 아무도 결정하지 않는 상태로 나타난다.

⚠️ 역할의 이름 자체가 다르게 쓰이기도 한다. 화면의 시각적 요소를 다루는 디자이너와 흐름을 설계하는 디자이너를 부르는 두 이름이 국내와 반대인 경우가 있으므로, 나누기 전에 그 이름이 무엇을 가리키는지부터 맞춘다.

같은 세 낱말의 순서를 국면마다 바꾼다

준비하고 겨누고 쏘는 세 낱말의 순서를 국면마다 달리 놓는다. 원본이 여기에 세 줄을 적었다.

🔴 세 줄을 한 줄로 합치면 이 표가 말하는 것이 뒤집힌다. 둘째 줄만 떼면 일단 만들고 나중에 방향을 본다는 이야기가 되고, 첫째 줄만 떼면 계획을 다 세운 뒤에 착수한다는 이야기가 된다. 그 둘 중 하나를 전체로 삼는 태도가 원본이 뒤집으려던 것이므로 국면을 나눈 것 자체가 주장이다.

셋째 줄은 둘째 줄과 순서가 같으면서 층이 다르다 — 프로젝트를 굴리는 방식이 아니라 그 방식을 정하는 절차 자체를 굴리는 방식이다.

바꾸는 일이 불편하고 시간도 걸리지만, 그 비용보다 바꾼 뒤에 얻는 것이 더 크다.

오래 써 왔다는 사실이 절차를 유지할 근거가 되지 못한다는 뜻이다.

프로젝트는 떨어지는 것이 아니라 맡겨지는 것이다

검토 단계에서 지키는 원칙이 다섯 있다. 원본은 이것을 「하면 된다」가 아니라 「되면 한다」 로 요약했다.

이 표가 말하는 것: 다섯 줄이 모두 시작 시점을 뒤로 미루고, 첫째 줄이 그 성격을 정한다 — 받는 것이 프로젝트가 아니라 검토 요청이므로 결과가 아니오여도 요청을 처리한 것이 된다. 아니오를 말할 자리를 절차 안에 만들어 둔 것이다.

원본은 이것을 그림으로 설명한다. 멀리 열매가 달린 나무가 보일 때 한 명씩 달려가 따 오라고 하는 것이 아니라, 열매를 아는 사람과 사다리를 만드는 사람과 실어 나를 사람이 모여 방법부터 회의한다. 나무가 한 길이든 열 길이든 순서가 같다는 것이 핵심이다 — 쉬워 보이는 일에서 절차가 생략되지 않는다.

일곱 단계는 그대로인데 각 단계가 하는 일이 다르다

의뢰 접수와 검토와 판단과 계약과 시작과 진행과 종료라는 일곱 단계는 국내와 같다. 다른 것은 그 목록을 무엇으로 보는지다 — 시간에 따라 밟는 순서가 아니라 각기 다른 관문으로 여긴다.

⚠️ 도식이 단계를 일렬로 잇지 않은 것이 이 절의 내용이다. 일렬로 그리면 순서가 되는데, 순서로 보는 관점이 바로 이 절이 부정하는 것이다.

이 표가 말하는 것: 네 관문이 각각 다른 것을 배제한다. 첫째는 할 수 있다는 자신감을, 둘째는 개인의 주관을, 셋째는 표준 문서의 권위를, 넷째는 일정의 권위를 뺀다. 관문은 통과 조건이 그 자리에 적혀 있다는 뜻이고, 순서는 시각이 오면 다음으로 간다는 뜻이다.

같은 목록을 순서로 다룬 자리가 이 블로그 안에 있다. 기획과 제품 운영이 요구사항 하나가 접수되어 종료로 나가기까지의 아홉 단계를 늘어놓고 분석을 두 번 하도록 못 박아 둔 것을 핵심으로 짚었다. 그쪽은 한 단계를 둘로 쪼개 요청과 해결책 사이에 다른 후보가 낄 자리를 만들고, 이쪽은 모든 단계에 문턱을 세워 같은 자리를 만든다.

여섯 단계 가운데 수로 바뀌지 않는 것은 하나뿐이다

진행 관리는 전부 도구 위에서 이루어지고, 여섯 갈래마다 무엇을 수로 바꾸는지가 정해져 있다.

이 표가 말하는 것: 첫 줄만 정성으로 남고 나머지 다섯이 전부 수로 바뀌는데, 첫 줄에 붙어 있는 처리가 문서화와 기한이다. 수로 바꿀 수 없는 단계를 문서와 기한으로 묶어 둔 것이다. 기한까지 불명확한 것을 범위에서 뺀다는 규칙이 없으면 정성 단계가 뒤로 새어 나오고, 그러면 둘째 줄의 정량 변환이 근거 없는 숫자를 만든다.

닷새 규칙과 여덟 할 규칙은 성격이 같다. 하나는 작업의 크기에, 하나는 시간의 채움에 상한을 두어 둘 다 계획이 맞았는지 알 수 있는 간격을 확보한다. 열흘짜리 작업은 이레째에 늦었다는 것을 알 수 없고, 근무일을 열 할로 채운 계획은 하루만 밀려도 어긋난다. 사람을 이름이 아니라 등급으로 적는 규칙도 같은 자리에 있다 — 인원 변경의 문턱을 낮춘 조직은 계획에서 이름을 빼야 사람이 바뀔 때 계획이 무너지지 않는다.

마지막 줄은 앞 편과 이어진다. 문제가 없으면 보고하지 않는다는 규칙의 목적은 보고를 줄이는 것이 아니라 보고가 도착했을 때 그것이 신호가 되게 하는 것이다. 앞 편이 계급의 대체물로 설명한 소통 비용을, 여기서는 필요한 순간에 몰아서 쓴다.

이 편이 쓴 용어

지도편의 용어표는 이 편에 낱말 다섯을 맡겨 두었다. 거기 실린 것이 여덟 편에 두루 통하는 뜻이라면, 아래는 국경을 넘는 협업에서 그 말이 놓인 자리다.

앞의 여섯 편은 이렇게 범위를 좁혀 왔다. 편2가 지표의 위계를, 편3이 그 값을 세는 방법을, 편4가 그것으로 내린 결정을 다뤘고, 편5와 편6이 그 일을 하는 사람들의 묶음과 각자의 자리를 짚었다. 이 편은 그 자리에 사람이 들어오고 일이 시작되기까지의 절차를 봤다.

정리

세 가지가 남는다.

첫째, 이름이 같아도 각 단계가 묻는 것이 다르면 다른 절차다. 사람을 들이는 다섯 단계도 프로젝트의 일곱 단계도 목록은 국내와 거의 같은데, 단계마다 통과 조건이 적혀 있으면 순서가 아니라 관문이 된다. 무엇이 다른지는 목록에서 보이지 않고 각 칸의 질문에서 보인다.

둘째, 앞으로 옮긴 비용은 사라지지 않고 시작 시점을 늦춘다. 첫 단계에 가장 무거운 판단을 두고, 겨눈 뒤에 쏘고, 세 조건이 갖춰질 때 시작하고, 기한까지 불명확한 것을 범위에서 뺀다. 이것이 이득인지는 되돌리는 비용에 달려 있다 — 바로잡는 값이 큰 일일수록 앞으로 옮기는 편이 낫고, 작은 일에서는 절차 자체가 비용이 된다.

셋째, 맡지 않을 것을 적어 두는 일이 맡은 것을 정하는 일보다 어렵다. 세부에 관여하지 않는다는 원칙은 비운 자리에 누가 있는지를 함께 적지 않으면 아무도 결정하지 않는 상태가 된다. 경계를 좁게 그은 대가를 경계선 관리로 치르는 셈이다.

다음 편은 그렇게 굴러가는 조직 안에서 결정이 어떻게 내려지고 말이 어떻게 오가는지를 본다. 주간 공유가 보고와 무엇이 다른지, 최종 결정권자가 아닌 결정권자란 무엇인지, 그 조직에서 자리를 잡는 데 무엇이 필요한지가 남아 있다.